- •Теория
- •управления
- •Введение
- •1.1. Соотношение понятий «менеджмент» и «управление»
- •1.2. Сущность управления организацией
- •1.3. Профессия - менеджер
- •ЗНАЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
- •2.2. Значение менеджмента как вида деятельности в современных условиях
- •3.1. Методология и основные методы науки управления
- •3.3. Исследование систем управления и их проектирование
- •3.4. Современная парадигма управления и принципы менеджмента
- •4.1. Периодизация развития управленческой мысли: донаучный и научный периоды
- •4.2. Первые документальные источники
- •как составной части философии
- •4.4. Развитие науки управления в составе экономической теории
- •Ф. У. Тейлор и его последователи
- •5.3. Формирование классического направления в менеджменте.
- •А. Файоль
- •5.4. Использование психологии в управлении.
- •Школы человеческих отношений и поведенческих наук. Э. Мэйо
- •5.5. Становление и развитие количественной школы
- •6.1. Теория и практика управления в дореволюционной России
- •6.2. Система теории и практики управления в СССР
- •7.1. Становление и развитие менеджмента в США
- •8.1. Понятие организации и ее общие характеристики
- •8.2. Классификация организаций
- •8.3. Современные формы и модели организаций
- •ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
- •ОРГАНИЗАЦИИ
- •И ЕЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
- •9.1. Понятие внутренней среды и классификация ее факторов
- •9.2. Подходы к выделению параметров внутренней среды организаций
- •10.2. Характеристики состояния внешней среды
- •10.3. Анализ и оценка состояния внешней среды организации
- •11.1. Организационная структура
- •11.2. Производственная структура
- •Глава 12 ТИПОЛОГИЯ
- •12.1. Подходы к классификации организационных структур
- •12.2. Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей
- •Глава 13 ПОСТРОЕНИЕ
- •13.1. Принципы построения организационных структур
- •13.3. Тенденции структурных изменений
- •14.1. Понятие функции управления и значение выделения функций для теории и практики управления
- •14.2. Общие функции управления
- •14.3. Конкретные функции управления
- •15.1. Понятие и виды планирования
- •15.2. Этапы функции планирования
- •15.3. Принципы осуществления функции планирования
- •15.4.Стратегическое планирование
- •15.5. Планирование реализации стратегии
- •16.1. Понятие организации как управленческой функции
- •16.2. Этапы функции организации
- •16.3. Принципы осуществления функции организации
- •16.4. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации
- •17.2. Теории мотивации
- •17.3. Принципы мотивации
- •ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ
- •18.1. Понятие и состав функции контроля
- •18.4. Организация эффективного контроля
- •19.1. Понятие управленческого решения и его особенности
- •19.2. Классификация управленческих решений
- •20.1. Основные этапы разработки и реализации управленческого решения
- •20.2. Принципы разработки управленческого решения
- •20.3. Условия и факторы качества управленческих решений
- •20.4. Организация и контроль исполнения управленческих решений
- •21.1. Классификация методов принятия управленческих решений
- •21.2. Методы прогнозирования управленческих решений
- •21.3. Основные методы анализа альтернатив
- •21.4. Методы обоснования экономической эффективности управленческих решений
- •22.1. Понятие, значение и классификация коммуникаций
- •22.2. Модели коммуникаций
- •23.1. Особенности межличностных коммуникаций
- •23.2. Трудности в осуществлении межличностных коммуникаций
- •23.3. Пути совершенствования межличностных коммуникаций
- •24.2. Формы и методы организационных коммуникаций
- •24.3. Электронные коммуникации
- •25.2. Коммуникативное пространство
- •26.1. Научные основы исследования малых групп
- •26.3. Характеристика формальных групп в организации
- •26.4. Процесс формирования команды
- •26.5. Особенности неформальных групп
- •26.6. Взаимовлияние личности и группы
- •26.7. Межгрупповое взаимодействие в организации
- •26.8. Повышение эффективности деятельности групп
- •ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО
- •27.1. Понятия лидерства и руководства
- •27.2. Стиль руководства и элементы, его определяющие
- •27.3. Подходы к изучению и улучшению стиля руководства
- •ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ
- •РУКОВОДИТЕЛЯ
- •28.2 Формы власти и влияния
- •28.3. Харизма
- •ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
- •УПРАВЛЕНИЯ
- •29.2. Показатели эффективности управления и подходы к их определению
- •29.3. Определение факторов роста эффективности управления в современных условиях
- •30.1. Понятие самоменеджмента и его основные функции
- •30.2. Управление карьерой
- •30.3. Управление своим временем
- •30.4. Организация личного труда
- •30.5. Управление стрессом
- •30.6. Имидж менеджера и способы его формирования
- •Глоссарий
- •Литература
- •Оглавление
13.3. Тенденции структурных изменений
По мнению А. А. Радугина [89, с. 375], орга низационный проект в будущем будет характеризоваться четырь мя основными отличиями от сегодняшних пирамидоориентиро ванных структур.
A. Небольшое число уровней менеджмента.
Для организаций будущего будет характерно делегирование полномочий по принятию решений на более низкие уровни орга низации, где факторы, оказывающие влияние на изменение структуры, являются наиболее очевидными. При этом общее ко личество уровней управления будет уменьшаться вследствие зна чительной децентрализации.
Б. «Adhocracy» в пористые подразделения.
По мере того как организации расширяются, становятся не обходимы значительная дифференциация их деятельности и де централизация принятия решений — использование преиму ществ малого бизнеса. Организации будущего будут придержи ваться «adhocracy», федерации относительно автономных под разделений, каждое из которых может действовать независимо. И внутри каждого подразделения структура будет более «пористой». Барьеры между и внутри подразделений будут менее значитель ными, чтобы дать возможность людям больше «перемещаться» между подразделениями и вносить свой вклад в решения.
B. Системы, реассоциированные из структуры.
Если гибкие структуры, такие как «adhocracy» и с небольшим числом уровней менеджмента, развиваются, то поддерживающие системы могут оставаться в покое. Сегодня системы существуют, чтобы защищать компанию от человеческой ошибки. Системы будущего, по-видимому, должны будут усиливать инновацию, что означает необходимость выделения систем из структур, чтобы служить расширению индивидуальной инициативы и не ограни чивать ее.
Г. Разделение ресурсов, а не их распределение.
В настоящее время менеджеры принимают решения на осно ве имеющихся ресурсов, т.е. возможные альтернативы ограниче ны доступными ресурсами. Некоторые менеджеры сначала оп ределяют имеющиеся возможности, а затем те ресурсы, в кото рых они нуждаются, но которые не контролируют, чтобы ис
пользовать появившиеся благоприятные возможности. Менед жеры, придерживающиееся этого подхода, ищут возможности занять или временно использовать ресурсы, но не стремятся вла деть ими или контролировать их. Ресурсы просто рассматрива ются как средство реализации привлекательных возможностей, а не как вещи, аккумулирующие источник организационной си лы. Менеджеры, которые принимают этот тип системы, исполь зуют ресурсы (людей, оборудование, деньги, мощности, техно логию, возможности маркетинга) лишь столько времени, сколь ко необходимо. Эта ориентация —разделение, а не собственные ресурсы —будет самой эффективной ориентацией для организа ционных проектов будущего.
По мнению авторов, организации будущего будут иметь сете вой характер. Организации, действующие на основе сетей, уделя ют минимальное внимание централизованной координации; бо лее того, подразделения, входящие в организационную сеть, ко ординируются сами и реагируют на окружающие изменения, ес ли это необходимо. Сетевая идея состоит из четырех характерис тик, которые уже назывались: меньше уровней менеджмента, по ристые подразделения, реассоциированные системы и разделе ние ресурсов.
Место новых структур в совокупности типов структур уп равления можно оценить, использовав классификацию по хро нологии. По хронологии, по мнению авторов, структуры делят ся на:
•традиционные: линейные, функциональные, линейно функциональные;
•новые: дивизиональные, матричные;
•современные: бригадная, перевернутая пирамида, ориенти рованная на инновации, ориентированная на рынок, сетевая, виртуальная, многомерная и т.д.
Появление новых структур вызвано прежде всего развитием общества, социальных отношений, представлений о роли челове ка в организации и организации в жизни человека, а также техно логии, т.е. изменением прежде всего внешней среды организа ции, которая предъявляет повышенные требования к внутрен ним переменным, а также необходимостью организации адапти роваться или приспосабливаться к этим изменениям, чтобы не только выжить, но и успешно и эффективно функционировать. На рис. 13.1 приведены три основных фактора, которые корен-
Требования |
|
Требования |
|
Требования |
индустриального > |
+ j> |
информационного Z Z H y |
современного |
|
общества |
v |
общества |
* |
общества |
Рис. 13.1. Классификация организационных структур по хронологии
ным образом изменили внешнее окружение и способствовали появлению современных структур.
В результате прогресса информатики произошло развитие как внешних связей (результат глобализации, интеграции), так и внутренних связей (координационных механизмов). Таким обра зом, информационное общество разрушило замкнутость органи-
заций и сделало малоэффективными те из них, которые исполь зовали структуры, обеспечивающие это качество.
Рыночный механизм в информационном обществе предъяв ляет новые требования к организациям. В условиях рынка потре битель, ориентируясь на минимально возможные цены, толкает производителя выпускать товары и предлагать услуги с меньшей возможной стоимостью. Произошло существенное сближение производителя с потребителем. А это в свою очередь заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Рыночный механизм сделал конкурен тоспособной любую организацию. Конкретный рынок в допол нение к конкретному потребителю стал во многом определять структуру управления.
Сложившееся информационное общество с рыночным меха низмом постоянно подвержено НТП. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Суммируя все изменения, протекающие по трем выше рассмотренным направлениям, мы получаем колоссальный эффект, максимально направленный на деформацию структуры управления организацией. Направление управляющего воздей ствия смещается из области разработки способов достижения це лей в область их постановки.
Сложившееся внешнее окружение требует от структуры управления максимальную подвижность, предельную быст роту внедрения научно-технических достижений и конструктор ских решений в производство. Это качество в современных организационных структурах достигается различными спосо бами.
В основе бригадной структуры лежит бригадная форма орга низации труда и производства (рис. 13.2).
Принципы построения заключаются в следующем:
•автономная работа бригады;
•самостоятельное принятие решений и координация дея тельности по горизонтали;
•замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
•привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.
Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижают необ ходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Бригадная структура представляет собой наиболее развитый партисипативный тип.
Руководитель
Рабочая группа
Подчиненный/
руководитель
Рабочие группы
Подчиненный/
руководитель
Подчиненные
Рис. 13.2. Бригадная структура управления
Появились структуры, развивающие идею гибких органичес ких структур управления в форме перевернутой пирамиды, в ко торой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-про фессионалы, в то время как руководитель организации находит ся в нижней части схемы (рис. 13.3).
Особенность организационной структуры, ориентированной на инновации, заключается в том, что вся система подготовки производства и сбыта как бы делится на две части. Одна часть ох ватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции и по своей внутренней структуре является одной из стандартных. Другая же сфера подготовки производства объединяется в соста ве поисковой группы, ориентированной на разработку новых ви дов продукции и технологий. Созданная поисковая группа зани мается разработкой проекта реализации нововведения вплоть до освоения в производстве.
Частная форма —малые внедренческие («рисковые») фирмы внутри крупных предприятий. Такие внедренческие фирмы име-
□□ □ □ □
Руководитель
организации
Рис. 13.3. Перевернутая пирамида
ют собственную, во многом самостоятельную структуру управле ния, свой разветвленный штат функциональных работников, наделяются необходимыми ресурсами.
Структуры управления, ориентированные на рынок, — это структуры организаций, в которых происходит группирование всех частей организации вокруг рынка. Данная структура управ ления поддерживает частое приспособление продукта к потреби телю, что уменьшает число уровней управления. При этом происходит передача ответственности на нижние этажи иерар хии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Сюда можно отнести предпринимательские структуры управления и стратегические хозяйственные подразделения (СХП).
Организационное построение предпринимательских струк тур базируется на индивидуальной инициативе. Гибкость дости гается возможностью руководства менять свое место и свои ос новные функции.
СХП представляет собой самостоятельное рыночно ориенти рованное хозяйственное подразделение. Оно возглавляется ди ректором, который несет полную ответственность за стратегичес кое развитие и текущую деятельность СХП. Последнее может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Итак, перестройка организационной структуры управления обязательно преследует цели расширения полномочий на ниж них уровнях иерархии управления и повышения производствен но-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.
Появление современных структур управления надо рассмат ривать не как случайный процесс, а как следствие определенных, способствовавших тому причин. Причины — это не что иное, как сложившееся в наше время общество со специфическим ук ладом жизни: информационное; с рыночным хозяйством; не прерывно претерпевающее воздействие научно-технического прогресса.
Выводы
1. Структура является неотъемлемой подсистемой организа ции. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
2.Структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.
3.Существует множество определений структуры управле ния. Главные моменты, которые должны быть в этих определени ях, даны ниже:
• структура —это совокупность взаимосвязанных подразделе ний или уровней управления и функциональных областей;
• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение.
4. Важными моментами, вытекающими из определений структуры, являются следующие:
•структура — это составляющая организационной системы;
•структура основывается на целях организации;
•структура должна соответствовать ценностям организации;
•структура должна соответствовать стратегии организации;
•первичность функций по отношению к структуре;
•в рамках структуры реализуется процесс управления;
•в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и верти кальные, линейные и функциональные связи;
•для структуры характерны: специализация, разделение тру да и его кооперация (для управленческого персонала —департа- ментизация); централизация, децентрализация и процесс, посред ством которого она осуществляется, —делегирование полномо чий; координация деятельности и соблюдение нормы управляе
мости.
5.Организационная структура управления состоит из струк туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.
6.Производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» —готовый продукт с параметрами, заданными в бизнесплане.
7.Целесообразно выделить два основных подхода к класси
фикации структур:
•рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение существования определенной парадиг мы в построении структур — модели. Причем смена парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) имеет эво люционный характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и способе ее понимания;
•представление организации как сложной технико-экономи ческой и социальной системы, имеющей несколько уровней вза имодействия: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид — организация». Классификация структур в зависимости от используемого подхода во взаимодей ствии на каждом из перечисленных уровней.
8. Существующие типы организационных структур управле ния отличаются друг от друга способом реализации и преоблада нием линейных или функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функцио нальные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы.
9. Основными типами организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизи ональная и целевая.
10.Самой распространенной, традиционной, базовой струк турой является линейно-функциональная структура. Ее преиму щества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации.
11.Линейно-функциональная структура эффективна при ре шении повторяющихся, неизменных в течение длительного вре мени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и припособляемостью при возникновении новых задач, не обеспе чивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.
12.Повышению гибкости способствует внедрение дивизио нальной структуры, в соответствии с которой сложная линейно функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потреби телям).
13.Повышение эффективности линейно-функциональной структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элемента ми программно-целевого управления. К видам программно-це левой структуры относят матричную, проектную и некоторые другие структуры.
14.Многие крупные организации используют сложную сос тавную структуру, состоящую из структур различных видов.
15.По нашему мнению, целесообразна следующая класси фикация методов проектирования и совершенствования оргструктур:
• системный подход и как его часть логическое продолжение
—синтез элементов организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей, программно-целевой метод как частные случаи системного подхода и типизированный (ситуационный) выбор характеристик организационной струк туры);
•нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий);
•метод параметрического (организационного) моделирова
ния;
•метод рационализации технологии организационных про цессов;
•метод организационных изменений системы управления;
•экспертный метод.
16. Анализ факторов проектирования возможен только на са мых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление свер ху вниз.
17.Одна из возможных для использования методик совершен ствования структур управления предложена М. Л. Разу. Она ос нована на использовании концептуального подхода матричной взаимосвязи структуры и общих и конкретных функций управле ния. Этот подход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, структуры и функций управленческой системы.
18.Наряду с внешними и внутренними факторами при про ектировании и совершенствовании структуры управления вни мание должно уделяться элементам проектирования:
•разделение труда и специализация;
•департаментизация и кооперация;
•связи в организации и координация;
•масштаб управляемости и контроля;
•иерархия в организации и ее звенность;
•распределение прав и ответственности;
•централизация и децентрализация;
•дифференциация и интеграция.
Контрольные вопросы
1.Каковы основные характеристики организационной струк туры?
2.Какова последовательность проектирования организацион ной структуры управления?
3.Какие элементы должны обязательно учитываться при проек тировании организации?
4.Какие факторы определяют ситуационный характер органи зационной структуры?
5.Какая существует связь между структурой и стратегией, пла нами развития организации?
6.Какие основные типы организационных структур выделяют ся и чем они отличаются друг от друга?'
7.Какова область применения различных типов структур, а так же их достоинства и недостатки?
8.Дайте краткие определения линейного, функционального и линейно-функционального типов структур.
9.Сформулируйте отличия дивизионального типа структуры от линейно-функционального.
10.В чем основной недостаток матричного типа структуры?
11.Что такое централизованная и децентрализованная струк тура?
12.В чем преимущества децентрализации?
13.Какие методы проектирования и какие методы совершен ствования структуры управления вы знаете?