- •ПРЕДИСЛОВИЕ
- •ИННОВАЦИИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
- •1.1. Основные определения
- •1.1.1. Инновации
- •1.1.2. Инновационный процесс
- •1.1.3. Инновационная деятельность
- •1.2. Цели и виды инноваций
- •1.2.1. Классификация инноваций и их специфика
- •1.2.4. Формы государственной поддержки малых инновационных предприятий
- •1.3. Характеристика инновационной деятельности
- •1.3.1. Виды инновационной деятельности
- •МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- •2.1. Понятие и содержание инновационного менеджмента
- •2.1.1. Сущность инновационного менеджмента
- •2.1.2. Развитие и современное состояние инновационного менеджмента
- •2.2. Задачи и функции инновационного менеджмента
- •2.2.1. Цели и задачи инновационного менеджмента
- •2.2.2. Система функций инновационного менеджмента
- •2.2.3. Содержание процесса управления инновациями
- •2.3. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента
- •2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте
- •2.3.2. Мотивация в инновационном менеджменте
- •2.3.3. Стиль руководства инновациями
- •2.4. Технология и методы инновационного менеджмента
- •2.4.1. Коммуникации в инновационном менеджменте
- •2.4.2. Решения в инновационном менеджменте
- •ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
- •3.1. Роль государства
- •3.1.2. Ограниченность рыночных механизмов в области получения и внедрения научно-технических результатов
- •3.2. Государственная инновационная политика
- •3.2.2. Сохранение и совершенствование научно-технического и инновационного потенциала страны
- •3.2.4. Организационная структура разработки и реализации инновационной политики
- •3.3. Способы государственного воздействия на эффективность инновационных механизмов
- •3.3.1. Прямые и косвенные методы государственной поддержки инновационной деятельности
- •3.3.3. Роль государства в международном научно-техническом сотрудничестве
- •СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
- •4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями
- •4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями
- •МАРКЕТИНГ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
- •5.1. Цели и задачи маркетинга
- •5.1.1. Сущность маркетинга
- •5.1.2. Виды маркетинга
- •5.2. Стратегический инновационный маркетинг
- •5.2.1. Регулярный инновационный маркетинг
- •5.2.2. Санационный инновационный маркетинг
- •5.3. Тактический инновационный маркетинг
- •5.3.1. Цели и задачи
- •5.3.3. Предварительное размещение нового продукта на рынке и его реклама
- •5.3.4. Организация системы сбыта нового продукта
- •5.3.6. Планирование цены и объема выпуска нового продукта
- •5.3.7. Маркетинг новых технологий
- •ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ
- •6.1. Организационные формы инновационных предприятий
- •6.1.3. Развитие организационных форм ИП
- •6.2. Типы организационных структур инновационных предприятий
- •6.2.2. Классификация оргструктур инновационных предприятий
- •6.3.2. Организация внедрения и трансфера инноваций
- •ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
- •7.1. Сущность планирования инноваций
- •7.1.2. Принципы планирования инноваций
- •7.2.1. Виды планирования инноваций на предприятии
- •7.2.2. Процессы внутрифирменного планирования инноваций
- •7.2.3. Организация планирования инноваций на предприятии
- •7.3. Методы внутрифирменного планирования инноваций
- •7.3.1. Научно-техническое прогнозирование
- •7.3.2. Продуктово-тематическое планирование инноваций
- •7.3.3. Объемно-календарное планирование инноваций на предприятии
- •ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
- •8.1. Кадры
- •8.1.2. Оценка деятельности, мотивация труда, подготовка и повышение квалификации кадров
- •8.2. Организация труда
- •8.2.1. Задачи и особенности организации труда
- •8.2.2. Формы разделения и кооперации труда
- •8.2.3. Проектирование и внедрение рациональных процессов организации труда
- •8.2.4. Улучшение использования рабочего времени
- •8.2.5. Совершенствование условий труда
- •8.3. Нормирование труда
- •8.3.1. Методы нормирования труда
- •8.3.2. Особенности дифференцированного нормирования НИОКР
- •8.3.3. Особенности нормирования труда исследователей
- •8.3.4. Особенности нормирования труда конструкторов
- •8.3.5. Особенности нормирования труда технологов
- •8.3.7. Организация работ по нормированию труда
- •8.4. Оплата труда
- •8.4.1. Концепция оплаты труда
- •8.4.2. Штатно-окладная система оплаты труда
- •8.4.3. Контрактная система оплаты труда
- •8.4.4. Методы стимулирования творческого труда
- •УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
- •9.1.1. Цели и задачи управления затратами
- •9.1.3. Факторы, определяющие величину затрат
- •9.2. Методы управления инновационными затратами
- •9.2.1. Механизм управления затратами
- •9.2.2. Предплановый анализ
- •9.2.3. Планирование затрат
- •9-2.4. Контроль затрат
- •9.3. Ценообразование
- •9.3.1. Принципы ценообразования на инновационную продукцию
- •9.3.2. Контрактные (договорные) цены
- •ФИНАНСИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- •10.1. Цели и задачи системы финансирования
- •10.1.1. Цели системы
- •10.1.2. Принципы организации финансирования
- •10.1.3. Основные задачи и содержание системы финансирования
- •10.2. Формы финансирования
- •10.2.2. Внебюджетные фонды и другие источники негосударственного финансирования
- •10.2.3. Финансовый лизинг
- •10.3.1. Расчет потребности в финансовых средствах
- •10.3.3. Оценка финансового состояния инновационного предприятия
- •БАНКРОТСТВО И САНАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
- •11.1. Система антикризисного управления ИП
- •11.1.2. Антикризисное управление
- •11.2. Санация инновационных предприятий
- •11.2.1. Характеристика процесса санации
- •11.2.2. Внешнее управление имуществом организации-должника (судебная санация)
- •11.2.3. Прогнозирование вероятности банкротства
- •11.2.4. План финансового оздоровления ИП
- •12.1.2. Оценка эффективности инноваций при рыночной экономике
- •12.1.3. Основные принципы оценки инновационного проекта1
- •12.2. Виды эффективности
- •12.2.1. Комплексная оценка эффективности
- •12.2.2. Научная и научно-техническая эффективность
- •12.2.3. Социальная эффективность
- •12.2.5. Экономическая эффективность от использования лицензии
- •12.3.3. Дисконтирование денежных потоков
- •12.3.4. Динамические показатели оценки эффективности
- •12.3.6. Пример расчета показателей экономической эффективности
- •12.4. Учет факторов риска и инфляции
- •12.4.1. Индивидуальная ставка дисконта по проекту
- •12.4.3. Метод сценариев
- •УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
- •13.1. Основы управления инновационными проектами
- •13.1.1. Понятие и сущность инновационных проектов
- •13.1.2. Виды и содержание инновационных проектов
- •13.1.3. Сущность и принципы управления инновационными проектами
- •13.2. Порядок разработки инновационного проекта
- •13.2.1. Разработка концепции проекта
- •13.2.2. Планирование инновационного проекта
- •13.2.3. Оформление проектной документации
- •13.3. Управление реализацией инновационных проектов
- •13.3.1. Организация управления проектом
- •13.3.2. Контроль и регулирование работ по проектам
- •13.3.3. Порядок завершения проектов
- •ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
- •14.1. Основы менеджмента инновационного предпринимательства
- •14.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
- •14.1.2. Слабые и сильные стороны МИП
- •14.2. Создание малого инновационного предприятия
- •14.2.1. Фазы жизненного цикла
- •14.2.2. Общий порядок создания нового МИП
- •14.2.3. Учредительная стадия создания
- •14.2.4. Организационная стадия создания
- •14.3. Управление деятельностью МИП
- •14.3.1. Особенности менеджмента
- •14.3.2. Организация деятельности
- •14.3.3. Бизнес-планирование
- •ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- •15.1. Понятие интеллектуальной собственности
- •15.2. Патенты
- •15.3. Лицензирование и юридический порядок передачи технологий
- •ОГЛАВЛЕНИЕ
- •Основы инновационного менеджмента
- •Издательство «Экономика»
- •Книжная новинка
- •Путь в XXI век: проблемы и перспективы российской экономики
- •Издательство «Экономика» Книжная новинка
1. СХЕ = ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом слу чае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.
2.СХЕ < ФЕО. Это происходит в том случае, если несколько СХЕ составля ют формальную единицу существующей организационной структуры.
3.СХЕ > ФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.
Врезультате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые инвестиционные центры (центры прибыли), представляющие собой автоном но действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие достаточно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ресурсным обес печением, организационно-технической базой и т.д.
4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями
Стратегические управленческие решения в значительной мере определяются принятыми на ИП принципами управления, перспективами его развития, сло жившейся практикой планирования. В практике получили применение:
•управление на основе экстраполяции, при котором предполагается раз витие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, долгос рочное планирование;
•управление на основе разработки принципиально новых стратегий, ко торое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенден ции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, ме тодов и форм организации и техники управления);
•управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.
Для целей стратегического управления крупномасштабными инновация ми разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласо ванные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей разви тия стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП используются порт фельные матрицы, сканирование, форекастинг, бенчмаркетинг, эссессмент, мо дель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей. В основе большин ства из них лежит идеология системного подхода, согласно которой ИП при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная система, имеющая определенную свобо ду действий в выборе направлений своего перспективного развития.
По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке це лостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодичес ких мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элемен тов (участников) производства для осуществления фронтальной инновацион ной политики на ИП. Решение этой задачи возможно в рамках построения
системы стратегического управления на принципах проблемно-ориентирован ного подхода. Его сущность заключается в: 1) обеспечении постоянной долгов ременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформа ции, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятель ности; 2) создании механизмов для осуществления фронтальных качествен ных рывков в инновационной сфере. Система позволяет: сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем, вытекающих из фи лософии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений ИП; обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса; создать стратегическую систему управ ления инновациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активно му» управлению, построенному на принципах опережения возникающих про тиворечий и проблем в хозяйственной практике.
Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсив ных проработок организационно-экономического обеспечения системы про блемно-ориентированного управления. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможности самостоятельной разработки отдельным ИП фронтальных инновационных программ (проектов), рассчитанных на дли тельную перспективу. В современных условиях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте, исходя из принятой данным ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).
Особенность этого подхода состоит в возможности многократного тира жирования инновационных программ (проектов) и их использования с опре деленной «подгонкой» к условиям данного ИП. Это входит в прерогативу кон салтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося про граммного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входящих в диапазон мето дов и средств обеспечения инновационной деятельности.
В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента приме няются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. На пример, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориента цию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы делегирова ния направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга.
Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введен ных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает в себя элементы нормативного стратегического и оперативного пла нирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Контрол линг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система
целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых норматив ных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим со стоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выполнение контроллин гом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений. Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем: задача контроля — на ходить ошибки, искать виновных; задача контроллинга — планировать, регу лировать, помогать идти к цели.
Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менед жеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформаль ной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью кото рых руководителю удается побудить подчиненных к эффективному действию. Следует изучить принципы поведения управляющего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограничения в реализации стилей управ ления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон воз можного поведения управляющих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принци пу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зре лости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.
Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновени ем конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необ ходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при на личии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимос тью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтер натив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослаб ления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты). Для разрешения конфликтов, кото рые могут возникнуть в инновационной деятельности на ИП, применяются следующие наиболее характерные проявления стилей:
•конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);
•стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);
•стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разрешения конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися);
•стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений);
• стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведе нию изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива).
Контрольные вопросы
1.Какова функция стратегического управления инновациями в инновационном ме неджменте и п ?
2.Что такое инновационная стратегия и каковы ее цели и задачи?
3.В прерогативу какого уровня менеджмента на предприятии входит выработка инновационных стратегий?
4.В чем состоит предназначение стратегического сценария и каковы его основные
этапы?
5.Что понимается под философией и миссией ИП и какова их роль в инновацион ной политике?
6.Какую функцию выполняет анализ внешней и внутренней среды ИП в стратеги ческомуправлении инновациями?
7.Для чего нужен выбор альтернатив при разработке инновационных стратегий?
8.Какова функция контроллинга в процессереализации стратегий?
9.В чем заключается смысл выделения стратегических хозяйственных единиц и центров прибыли?
10.Какую роль играет стиль руководства в стратегическом управлении иннова
циями?
Литература
1. |
А н с о ф ф |
И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. |
|
2. |
В и х а н с к и й О. С., Н а у м о в А. И. Менеджмент. Гл. III и V. М.: Изд-во |
МГУ, |
|
1995. |
|
|
|
3. |
К а б а к о в |
В. С., Ш а т р о в а Е. В. Стратегия предпринимательства: Учеб, |
посо |
бие. СПб.: Изд-во СПбГИЭА, 1996.
4.Книга делового человека / Под ред. Г. А. Краюхина, Э. С. Минаева. М.: Высшая школа, 1993.
5.П е т р о в А. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1992.
6.Экономическая стратегия фирмы: Учеб, пособие / Под ред. А. П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.
7.B r o c k h o f f К. ForschungundEntwicklling. Wien: Oldenbourg Verlag, 1992.
8.H a m m e г R. Strategische Planting und Frtihaufkl&rung. Wien: Oldenbourg Verlag,
1988.
9.K r e i k e b a u m H. Strategische Unternehmensplanung. KOln: Verlag W. Kohehammer, 1991.
10.Strategische Planting: Management des geplanten Forschritts. Mtinchen: Wieselhuber und Partner, 1988.