2.5 Разработка стратегии руководства данными

Стратегия руководства данными определяет объем, содержание и общий подход к проведению работ по руководству. Стратегия DG должна быть комплексной и всеобъемлющей. При этом она должна быть четко связана со стратегией развития бизнеса, а также со стратегией управления данными и стратегией в области ИТ. Внедрение стратегии должно осуществляться итеративно, по мере разработки и утверждения отдельных частей. Содержание стратегии учитывает спе цифику каждой отдельно взятой организации, однако в любом случае результаты ее разработки должны включать следующее.

Общие положения. Определяют бизнес-драйверы, видение, миссию и принципы руковод ства данными, включая оценку готовности, внутреннюю оценку процессов, текущих проблем

икритериев успеха.

Операционная рамочная структура и структура распределения ответственности. Опреде ляют основные структурные элементы организационного механизма и распределение обязан ностей по проведению работ в области DG.

Дорожная карта внедрения. Определяет сроки внедрения политик и руководящих докумен тов, бизнес-глоссария, архитектуры, практики оценки информационных активов, стандартов

ипроцедур, ожидаемых изменений в бизнес- и технологических процессах, документов, необ ходимых для поддержки работ по аудиту и обеспечения нормативно-правового соответствия.

Операционный план. Описывает последовательность результатов, обеспечивающих устой чивое развитие работ по руководству данными (переход в целевое состояние).

2.6 Определение операционной рамочной структуры руководства данными

Разработка базовой концепции DG обычно особых трудностей не вызывает, а вот создание опе рационной модели, которую организация примет на практике, может вызывать затруднения. При построении операционной модели DG рекомендуется учитывать следующие аспекты.

Ценность данных для организации. Если организация занимается продажей данных, зна чительное влияние DG на бизнес очевидно. Организации, использующие данные в качестве ключевого товара (например, Facebook или Amazon), нуждаются в операционной модели, отражающей роль данных в достижении успеха. В то же время в организациях, где данные используются только в качестве «смазочного материала» для осуществления операционной деятельности, программа DG будет реализована менее строго.

Бизнес-модель. Бизнес-модель может быть централизованной или децентрализованной, ло кальной или международной и т. п., — все факторы подобного рода оказывают влияние на информационные потребности бизнеса и, как следствие, на определение операционной моде ли DG. В проекте целевой операционной рамочной структуры должны быть отражены специ фические для данной организации связи с ИТ-стратегией, архитектурой данных и решениями по интеграции приложений (см. рис. 16).

Культурные факторы. Такие, как дисциплинированность и адаптируемость к изменениям. Некоторые организации будут сопротивляться навязыванию руководства посредством вне дрения политик и принципов. В таком случае стратегия руководства данными потребуется для разъяснения преимуществ операционной модели DG, которая при этом должна вписать ся в сложившуюся организационную культуру (с учетом последующего проведения поэтап ных изменений).

Рисунок 19. Пример операционной рамочной структуры DG

Влияние регламентации. В организациях, деятельность которых сильно зарегламентирова на, менталитет сотрудников существенно отличается от менталитета сотрудников в отно сительно свободных организациях. Соответственно, для организаций первого типа должна

Часто в операционной модели выделяются несколько уровней. Такой подход подразумевает чет кое определение сфер ответственности: кто отвечает за проведение работ по распоряжению дан ными, кто является владельцами данных и т. д. Операционная модель также определяет порядок взаимодействия между организационной системой руководства данными и ответственными за различные проекты или инициативы по управлению данными, порядок согласования и прове дения мероприятий по управлению изменениями, необходимыми для реализации этой новой программы, а также модель разрешения проблемных вопросов в рамках руководства данными. Рисунок 19 описывает пример рамочной операционной структуры DG. Пример является иллю стративным. Артефакты подобного рода должны быть адаптированы к потребностям конкрет ной организации.

2.7 Выработка целей, принципов и политик

Выработка целей, принципов и политик на основе стратегии руководства данными обеспечивает перевод организации в желаемое будущее состояние.

Проекты целей, принципов и политик обычно подготавливаются либо профессионалами в области управления данными, либо сотрудниками, ответственными за разработку бизнесполитики, либо совместно теми и другими при содействии и под наблюдением со стороны пред ставителей сферы руководства данными. Затем проекты рассматривают, дополняют и уточняют распорядители данных и менеджеры организации, после чего они передаются в Совет по руко водству данными (или иной орган с аналогичными функциями), который проводит завершаю щее рассмотрение и корректировку документов, а также их утверждение.

Политики могут принимать самые разные формы, как видно из приведенного ниже примера.

Офис по руководству данными (DGO) осуществляет сертификацию предназначенных для ис пользования организацией данных.

Кандидатуры владельцев данных подлежат утверждению DGO.

Владельцы данных назначают распорядителей данных из своих функциональных областей. Распорядители данных отвечают за координацию текущей работы по руководству данными.

Во всех возможных случаях для оценки уровня обслуживания большинства бизнес-потреб ностей вводятся стандартизованная отчетность и/или информационные панели / оценочные ведомости.

Сертифицированные пользователи получают разрешение на доступ к сертифицированным данным в целях составления срочных/нестандартных отчетов.

Все сертифицированные данные подлежат регулярной проверке c целью оценки их точности, полноты, согласованности, доступности, уникальности, соответствия предъявляемым требо ваниям, полезности.

В отношении политик в области данных в организации должны быть приняты меры по дове дению их до сведения всех, кого они затрагивают, обеспечению их выполнения и осуществле нию контроля выполнения. Действенность политик подлежит периодической оценке с целью их возможной корректировки. Совет по руководству данными может делегировать эти полномочия Управляющему комитету по распоряжению данными.

2.8 Поддержка проектов в области управления данными

Инициативы по расширению и совершенствованию возможностей в сфере управления данными приносят выгоды всей организации. Но они обычно требуют одновременной поддержки со сторо ны нескольких функциональных направлений или одобрения со стороны Совета по руководству данными. Для них сложно получить финансирование, поскольку в руководстве нередко восприни мают их как нечто отвлекающее от более важных дел, которыми нужно заниматься «здесь и сейчас». Ключ к успешному продвижению таких проектов — в четком обосновании их вклада в повышение эффективности работы и минимизацию рисков. Организациям, желающим извлекать максимум выгоды из имеющихся данных, нужно установить приоритеты в отношении создания и совершен ствования возможностей по управлению данными, иначе желаемого результата не достичь.

DGC помогает составлять экономическое обоснование и курирует ход реализации проек тов по управлению данными. Если в организации имеется отдельный Проектный офис (Project Management Office, PMO), DGC координирует свою работу с ним. Проекты по управлению дан ными могут включаться в общий портфель ИТ-проектов.

Также DGC может координировать свою работу по совершенствованию управления данными с крупными программами, реализуемыми в масштабах организации. Такой подход может быть применен, в частности, в рамках проектов, связанных с управлением основными данными, таки ми как проекты по внедрению систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), глобальных каталогов запасных частей.

Работа по реализации управления данными в рамках смежных проектов должна быть согла сована с внутренним жизненным циклом разработки систем (SDLC), организационной систе мой управления предоставлением услуг, другими компонентами библиотеки инфраструктуры информационных технологий (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) и процессами Проектного офиса1 Каждый проект, имеющий существенную информационную составляющую (а в наши дни иных практически не осталось), должен учитывать требования по управлению данными уже на начальных фазах цикла SDLC (фазах планирования и проектирования). Сюда входят требования к архитектуре, обеспечению нормативно-правового соответствия, иденти фикации и анализу в системах записи, а также требования по контролю качества и устранению дефектов данных. Также могут быть предусмотрены вспомогательные работы, включая прове рочные стендовые испытания на предмет соответствия установленным требованиям.

1 http://bit.ly/2spRr7e