книги / Теория организации.-1

Раздел 7. С оврем енны е концепции построения организаций

Основны е изучаем ы е вопросы

1.Централизованные административные организации.

2.Предпринимательские организации.

3.Обучающиесяорганизации.

4.Горизонтальные организации.

5.Биологические организации.

Ко н тр о л ьн ы е зад ан и я

Объясните, к какому типу организации из пяти изученных относится компания Ойсоп (см.кейс «Ойсопнеорганизованнаяорганизация)

Лекция 7. С оврем енны е концепции п о с тр о е н и я организаций

7.1.Централизованная административная система адаптации и развития в рамках традиционных структур

Адаптация как изменение параметров управляющих воздействий под влиянием внешней среды есть главная задача любой традиционной иерархической структуры управления. Определенные функциональные подразделения отвечают за обнаружение отклонений в рамках своих обязанностей и должны вырабатывать управляющие воздействия, направленные на изменения отдельных элементов производственного процесса. Но поскольку каждое подразделение отвечает только за свою узкую область, которую часто очень трудно количественно измерить, то всегда появляется проблема согласования большого количества управляющих воздействий, их качества и направленности на конечный результат.

В силу бюрократичности и консервативности природы централизованных систем управления перечисленные проблемы становятся трудноразрешимыми в условиях нестабильной, быстро меняющейся внешней среды и характера производства, требующего постоянного обновления и развития. Выработанные годами организационные механизмы, призванные решать проблемы изменений, такие как матричные структуры, специальные функциональные отделы

92

маркетинга, новой техники и другие, сталкиваются с проблемами неэффективной работы или трудностями внедрения нового.

Еще большую сложность для централизованных систем представляет адаптация с точки зрения своевременного и эффективного изменения самих методов и системы управления. Сама природа организации, призванная закреплять и регламентировать установленный порядок, противится этому. Только мощный импульс сверху от высшего руководства способен изменить существующий порадок. Такие изменения часто подобны революции и встречают внутреннее сопротивление персонала.

Кроме того, качество и своевременность изменений полностью зависят от профессионализма и прозорливости первого руководителя и его команды. Но, как показывает практика, далеко не на всех предприятиях первое лицо отвечает этим требованиям. (Впрочем, в современном развивающемся многопрофильном бизнесе одному человеку очень сложно правильно реагировать и улавливать все тенденции изменения внешней и внутренней среды).

Несмотря на перечисленные проблемы, традиционные централизованные механизмы адаптации и развития сегодня имеют наибольшее распространение в силу простоты их реализации и сложившихся традиций управления. Кроме того, в ряде случаев они достаточно эффективны и надежны: например, в условиях стабильной внешней среды, монопольного или массового характера производства, при незначительных масштабах и численности предприятия.

Для целого ряда профессионально сильных руководителей с ярко выраженным авторитарным стилем лидерства централизованный механизм адаптации может быть единственно возможным и приемлемым. Но объективно развивающийся мир с постоянно меняющейся внешней средой и возрастающей конкуренцией требует поиска новых форм и методов адаптации и развития. Ориентация только на авторитарное лидерство и проверенные годами централизованные линейно­ функциональные структуры становится недостаточной для достижения долгосрочного успеха и победы в конкурентной борьбе.

7.2. Организации, построенные на основе сети организационно­ предпринимательских единиц

Одним из возможных способов повышения адаптивности организации является децентрализация управления и развитие предпринимательства в структурных подразделениях фирмы. Данный подход строится на основе принципиально иных механизмов в отличие от централизованных систем адаптации. Ключевая роль в

93

децентрализованных системах адаптации принадлежит прежде всего самим подразделениям, которым делегировано право самостоятельного принятия решений в случае изменения внешней среды. Качество адаптационных механизмов в таких организациях, а следовательно, и успех фирмы, зависят от следующих факторов:

•имеет ли место радикальная децентрализация полномочий и ответственности;

•найдены ли и работают ли мотивационные механизмы, способствующие развитию инициативы и предпринимательства в подразделениях;

•достигнута ли сплоченность компании, заключающаяся в согласовании целей подразделений и развитии эффекта синергии.

Рис. 7.1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц:

Р - разработки; П - производство; С - сбыт

Наиболее полное исследование концепции создания организации на основе сети организационно-предпринимательских единиц было выполнено под руководством X. Виссема по заданию Фонда изучения менеджмента (Management Studies Foundation. США). X. Виссема пишет: «Управление подразделениями применяется в тех компаниях, которые стремятся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и (или) внутренняя сложность. Управление

94

независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы. Принцип построения структуры такой организации показан на рис. 7.1

Концепция управления подразделениями по X. Виссема содержит шесть элементов:

1) децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

2)организационные проекты, ориентированные на потребителя;

3)внутреннее предпринимательство (антрепренерство) через дерегулирование;

4)децентрализация работ, ведущая к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

5)регулирование внутренних отношений на контрактной основе;

6)синергия стратегического управления, корпоративная культура

иконцепция «самоизучающей» организации.

Эффект адаптивности и саморазвития в организации, построенной на основе данной концепции, обеспечивается за счет следующих факторов:

•система децентрализации управления, способствующая развитию персонала, повышению его способности к проявлению инициативы и творчества;

•система управления подразделениями, порождающая процесс «расщепления». Таким образом, увеличивается «площадь» соприкосновения с внешней средой;

•значительно расширяющиеся возможности мотивации процессов, связанных с инновациями и адаптивностью;

•возможность перехода на принципы саморазвития и обучения организации.

Втабл. 7.1 приведен обобщенный анализ предпосылок перехода к управлению подразделениями, основных характеристик предприни­ мательских единиц и получаемых преимуществ.

Определенный теоретический вклад в обоснование системы отношений между организационными единицами внес У. Мастенбрук1

Всвоей модели «Один на три» он рассматривает организацию как сеть субъединиц, включая:

•структуру сети (участвующие стороны(и их взаимоотношения);

•культуру в смысле поведенческих тенденций и динамики сети.

Таблица 7.1

1Мастенбрук У. Уравнение конфликтными ситуациями и развитие организации/Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1996

95

Предпосылки и преимущества управления подразделениями

Основой построения организации по данной концепции являются отношения между сотрудничающими и соперничающими организационными единицами.

У. Мастенбрук выделяет четыре типа отношений: деловые (инструментальные) отношения; социоэмоциональные отношения; отношения силы и зависимости; отношения при ведении переговоров.

Выживание современной организации во многом зависит от эффективного управления расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Важнейшим условием здесь является разрешение противоречия «автономия— взаимозависимость» (рис. 7.2).

96

Еще целый ряд авторов отмечают связь между децентрализацией и возрастанием способности организации к адаптивности. Так, Б. 3. Мильнер отмечает, что <<цивизиональные структуры управления наиболее эффективны в изменяющейся среде»1. Дж. К. Лафте отмечает, что дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и скорость реакции на изменения в окружении предприятия»12. К. Блейхер также делает вывод, что «дивизиональная модель хорошо реагирует на изменения внешней среды»3.

Нахождение оптимального баланса этих сторон противоречия, составляя суть управления с помощью четырех типов отношений, позволяет поддерживать внутреннюю напряженность как источник энергии без потери единства целей и преимуществ синергии. К сожалению, как отмечает сам У Мастенбрук, теоретические положения о развитии сети организационных единиц недостаточно подкреплены практикой и нуждаются р разработке конкретных механизмов и концептуальных моделей их реализации.

1Мильнер Б.З.Теория организаций. М.: Инфра-М, 1999. С. 101

2Лафте Дж.К. Эффективность менеджмента организации: учеб, пособие. М.: Русская деловая литература. С. 149

3Экономика предприятия/пер. с нем. М.: Инфра-М, 1999. С.374

97

Оразвитии внутреннего предпринимательства как нового подхода

куправлению пишет в своей статье В. Смирнова4. Она сравнивает процесс самоадаптации как основного свойства предпринимательской организации с процессом биологической регенерации. Предпринимательский процесс как бы «биологически» воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется автоматически. Самоадаптация отличает предпринимательскую организацию от организаций другого типа и позволяет ей эффективно функционировать в течение длительного времени. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство — философией управления, которую можно выразить словами «меньше менеджмента, больше предпринимательства». В качестве важнейших условий формирования организации выделены следующие факторы:

•возрастание роли предвидения и стратегического управления; •лидерство как элемент предпринимательского управления; •ориентация на командные методы работы; •децентрализация принятия управленческих решений;

•отличная от традиционной организационная культура.

7.3. Научающиеся (обучающиеся) организации (Learning Organization) Авторы теории Learning Organization, получившей свое развитие в

начале 90-х годов, связали возможность организации изменяться под воздействием факторов внешней среды с ее способностью непрерывного обучения. Научение проходит в концепции красной нитью и является главным отличительным признаком научающейся организации. По мнению Б. 3. Мильнера, организации предстоящего столетия будут быстро адаптироваться к изменениям...». Достигаться же это будет за счет «обеспечения целенаправленного обучения и тренировки работников, включением самоанализа в процесс деятельности»1

П. Сенге, один из авторов теории научающейся организации, в своей работе говорит о том, что скорость, с которой происходит научение организации, может стать ее главным конкурентным преимуществом.

М. Диксон прямо связывает научение с изменениями в организации. Научение — это процесс, который подготавливает и порождает изменение. Изменение — это дитя научения. Причем необходимо различать три его уровня: научение организации в целом; научение на уровне группы; научение индивида.

4Смирнова В. Формирование концепции предпринимательского управления//Проблемы теории и практики управления. 1998.№4

' Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: Инфра-М., 1999. с. 261

98

М. Педлер, Д. Бургуни, Т. Бойделл выделяют одиннадцать признаков, характерных для научающейся организации2:

1.Формирование стратегии предприятия как процесс научения.

2.Политика предприятия, основанная на вовлечении работников в принятие решений (парсипативная политика).

3.Свободные информационные потоки.

4.Простая четко определенная система контроля и учета.

5.Взаимовыгодные отношения внутри организации (отношения между отдельными подразделениями построены по схеме «поставщик— потребитель»).

6.Гибкая система вознаграждений и поощрений.

7.Открытые и гибкие организационные структуры (структура должна предоставлять возможности для экспериментирования, роста, саморазвития, самообучения для отдельного члена организации, для группы людей, для организации в целом).

8.Постоянное отслеживание изменений во внешнем окружении для обеспечения раннего и адекватного стратегического реагирования.

9.Сотрудничество с другими научающимися организациями (научение на уровне отрасли, региона.)

10.Творческий климат, соответствующий научению.

11.Возможности саморазвития для всех и каждого.

Особая роль в создании научающейся организации, как отмечает П. Сенге, принадлежит ее руководителю. Роль руководителя в научающейся организации коренным образом отличается от роли харизматического лидера, принимающего решения. Новая роль руководителя-лидера требует новых умений: способности «...создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления. Короче говоря, руководители в научающихся организациях ответственны за создание организаций, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего»*1

П. Сенге в своей книге «The Fifth Discipline» различает пять факторов, которые необходимы для создания научающейся организации: личное мастерство; ментальные модели; раздельное видение; обучение в команде; система мышления.

В первых двух факторах он видит предпосылки для изменения

2'PedIerM.,Burgoyne J.,BoydellI The Learning Company,A StrategyforsustainabledevelopmentMe.Graw-Hill BookCompani.New-York, 1994.

1Переосмысление развития сферы управления в новой Европе: Доклад Туринской группы.Люксенбург. Служба официальных публикаций Европейских сообществ

99

процесса мышления на предприятии, три последних служат для изменения последовательности действий.

М. Педлер, Д. Бургуни, Т. Бойделл предлагают модель научающейся организации в виде «фонтанного дерева»2 (рис. 7.3).

Данная схема показывает процесс. Поток энергии проходит от середины вверх, распределяется там наружу и вниз, после чего вновь возвращается к центру. Коллективная тождественность создается людьми, генерирующими свою энергию и поставляющими ее на службу цели всего предприятия. Поэтому поток энергии зависит от взаимодействия между людьми и, следовательно, становится переменной величиной.

Рис. 7.3. Модель научающейся организации

Вертикальный поток энергии объединяет здесь коллективную цель с индивидуальными целями и коллективную идентичность с личной идентичностью, которые благодаря этому взаимно поддерживают друг друга. Индивидуальная цель образуется на основе общей тождественности, которая опять-таки обогащает коллективную цель. Это придает сотруднику уверенность, помогая найти свое место на предприятии и, в конечном итоге, смысл жизни.

Горизонтальный поток энергии соединяет точку зрения с действием. Внутренний процесс поиска, по результатам которого

2PedlerМ., BwgoyneJBoudell Т.The Learning Company. P. 30.

100

вырабатывается политика предприятия, реализуется коллективом организации. Обучение и развитие человека достигаются через индивидуальное действие. В результате этого сотрудники получают установку, что всегда есть что-то, что можно улучшить, никогда не прекращают учиться и постоянно пытаются заново выразить и воплотить свою идентичность. Это и является коренной задачей менеджмента и его действий в целях развития сотрудников и создания на предприятии тяги к учебе. Подобно индивидууму предприятие как единое целое, также стремится заново выразить свою коллективную идентичность и коллективную цель.

Как отмечают критики, показанные выше концепции и модели научающейся организации носят слишком теоретизированный характер, не апробированный на практике. Несколько более прагматичную модель научающейся организации предлагает Д. Гарвин1. Он выделяет пять составных частей процесса создания научающейся организации:

1.Систематическое решение проблем.

2.Эксперименты с новыми подходами.

3.Изучение опыта прошлого.

4.Изучение чужого опыта и знаний.

5.Эффективный обмен информацией и накопленными знаниями.

Как мы видим, в настоящее время нет единого рецепта создания научающейся организации. Однако идеи ее привлекательны и все чаще упоминаются в литературе как возможная альтернатива организаций будущего.

7.4. Горизонтальная организация Идеи построения горизонтальной организации родились у Ф. Остроффа

в поисках ответа на вопрос, имеется ли организационная форма, которая бы успешно справлялась с быстро меняющимся миром, и какой она должна быть? Работая консультантом по управлению, Ф. Острофф, используя собственный опыт и наблюдая за изменениями организаций множества фирм, сформулировал ряд общих принципов построения адаптивной организации, которую назвал горизонтальной.

Главная особенность горизонтальной организации заключается в построении структуры на основе ключевых процессов, каждый из которых ориентирован на предоставление определенных благ потребителям: «Все люди, работающие в данном основном процессе, собираются в одну группу, что позволяет легче координировать их усилия и максимизировать ценность, которую они представляют

1Garvin D.A.Building a Learning Organization. Harvard BusinessReview,July/August, 1993. P.80.

101