Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
..pdfСША |
Япония |
Рис. 1.5.12. Степень влияния качества труда и оборудования на качество продукции
мы обучения, которые составляются в соответствии с основными на правлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х — начале 80-х годов составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение [41].
Уже в 80-х годах управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих переставало удовлетво рять выполнение простых повторяющихся операций независимо от по лучаемой денежной компенсации. Все активнее проявлялось их стремле ние (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образова ния) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоя тельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий.
В этих условиях важнейшей функцией менеджмента качества стано вится перестройка характера работы малых групп, в том числе кружков качества, выражающаяся в передаче части простейших функций управле ния самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно плани ровать, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах улучшения качества продукции и повышения производитель ности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность ра бочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основ ными принципами этой перестройки являются:
•максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе;
•комплексность заданий;
•самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполне ния операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности.
Необходимым элементом перестройки характера работы стало посто янное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расши рением функций рабочего, включая проверку качества продукции.
Расширение функций рабочего персонала, руководителей среднего и высшего звена усложнило задачу внутрифункционального комплексного обучения управлению качеством. На первый план в связи с этим встали вопросы тщательного планирования процессов обучения управлению ка чеством как внутри предприятия, так и вне его, а также неукоснительно го соблюдения их выполнения.
На рис. 1.5.13 показана схема обучения управлению качеством на строительном предприятии «Маэда Кэнсэцу Когё» (Maeda Kencesu Kogio, Япония), насчитывающем 4476 работников. Процесс обучения охватыва ет как внутрифирменные методы, в частности индивидуальное обучение на рабочем месте или самостоятельное обучение, так и внефирменное обучение — в вузах, научно-исследовательских институтах, на дополни тельных курсах и т. д. Кроме индивидуального, проводится и коллектив ное обучение на организуемых семинарах, курсах повышения квалифи кации, практикумах для различных категорий работников. Часть этих се минаров проводится при поддержке Японского общества ученых и ин женеров (JUSE).
Роль JUSE в организации процесса обучения и переподготовки ра ботников японских промышленных организаций заслуживает внимания. JUSE — некоммерческая организация, созданная после второй мировой войны для изучения областей науки и технологии, в которых Япония отстала от других стран, и введения усовершенствований через изуче ние иностранной технологии. В 1948 г. при JUSE была создана рабочая группа для изучения, разработки и распространения методов управле ния качеством из 8 человек, включая проф. Каору Исикава. Через год после большой и трудной работы был проведен первый семинар по уп равлению качеством. Это было началом японской независимой деятель ности по управлению качеством. Был основан журнал и проведено не сколько семинаров с участием американских экспертов. С 1950 по 1952 г. JUSE, как уже говорилось, было проведено три семинара по уп равлению качеством с участием д-ра Э. Деминга, в 1951 г. — учреждена премия Деминга в области управления качеством. По инициативе JUSE в 1955 г. в Японию был приглашен д-р Дж. Джуран, который провел семинар по менеджменту качества. С этого времени научные семинары по проблемам менеджмента и управления качеством становятся регу лярными.
В настоящее время курсы, организуемые JUSE, охватывают всю тер риторию Японии. В крупнейших городах Японии — Токио, Осака, На гоя, Саппоро, Сэндай, Хиросима, Такамацу, Фукуока и др. — ежегодно открываются более 270 курсов. Обучение в них получают более 17 000 человек в год. В табл. 1.5.3 приведены данные по количеству организо ванных курсов к концу 1992 г. и общее число их участников. Перечень курсов показывает, что наряду с ознакомительными семинарами и ввод ными курсами для различных категорий работников проводятся й' специ-
ализированные семинары по конкретным проблемам управления каче ством. Заметное внимание оказывается кружкам качества. Главное на правление при этом — обучение руководителей и организаторов кружков
качества, а также поддержка и развертывание движения за создание кружков.
Таблица 1.5.3
Перечень курсов обучения работников, открытых JU SE к концу 1992 г.
Наименование курсов |
Общее число |
Общее |
организованных |
число |
|
|
курсов |
участников |
Специальные курсы для директоров |
87 |
5 182 |
Специальные курсы для членов правления |
120 |
9 484 |
и начальников отделов и секторов |
|
|
Вводные курсы для членов правления |
59 |
8 078 |
и начальников отделов и секторов |
|
|
Курсы для начальников отделов и секторов |
274 |
33 793 |
Базовые курсы |
220 |
28 296 |
Курсы по введению в контроль качества |
59 |
28 296 |
Курсы для организаторов движения всеобщего |
23 |
6 701 |
управления качеством |
23 |
|
Курсы для работников подразделений снабжения |
2 022 |
|
Вводные курсы для работников подразделений |
10 |
1 028 |
снабжения |
|
8 650 |
Вводные курсы для работников сбытовых |
78 |
|
подразделений |
17 |
1 946 |
Семинар по контролю реализации фирменной |
||
политики |
25 |
1 788 |
Семинар по структурированию функции качества |
||
(QFD) |
|
15 128 |
Семинар по семи инструментам контроля качества |
128 |
|
(диаграмма Парето, причинно-следственная |
|
|
диаграмма, гистограммы, контрольные карты, |
|
|
форма для записи данных, корреляционная |
|
|
диаграмма и стратификация) |
|
|
Семинар по семи инструментам контроля качества |
17 |
1 176 |
для работников сбьгтовых подразделений |
|
|
Курсы по планированию экспериментов |
82 |
4 894 |
Вводные курсы по планированию экспериментов |
113 |
12 630 |
Кружки качества: |
|
|
• курсы для руководящих работников |
37 |
2 640 |
• курсы для организаторов кружков качества |
285 |
24 697 |
• курсы для руководителей кружков качества |
476 |
54 682 |
• курсы для работников предприятий сферы услуг |
93 |
7 395 |
и торговли |
297 |
37 417 |
• курсы по инициированию и развертыванию |
|
|
движения кружков качества |
34 |
13 991 |
• академия кружков качества на море |
|
|
• курсы для работников сбытовых подразделений |
27 |
2 491 |
Таким образом, внутрифирменное обучение персонала имеет слож ный, дифференцированный характер. Если раньше система обучения затрагивала лишь рабочих, младший и средний управленческий пер сонал, а содержание занятий не выходило за рамки применения пере довых технических средств контроля качества, то сейчас картина из менилась. Современная система обучения имеет комплексный харак тер и затрагивает все структуры организации, начиная от высших ру ководителей и кончая работниками субподрядных предприятий. На ряду с обучением применению средств контроля качества, планирова нию экспериментов и основам системы сертификации, все больше вопросов в учебных программах уделяется философским и психологи ческим проблемам управления качеством, эффективности принимае мых решений для высших менеджеров и директоров предприятий и организаций, а также современным методам проектирования продук ции и услуг.
Это связано с тенденцией сокращения влияния технических средств v контроля качества готовой продукции и влияния контроля и регулирова ния технологических процессов (рис. 1.5.14). Одновременно с этим воз растает вклад в обеспечение качества на этапе проектирования продук ции и разработки технологического процесса ее изготовления. По анало гии с влиянием различного рода контроля на конечный уровень качества продукции можно представить изменение уровня внутрифирменного
обучения управлению качеством (рис. 1.5.15).
100
S |
|
|
|
|
|
|
я |
|
|
|
|
|
|
* |
80 |
Обеспечение качества |
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|||
за счет технического |
|
|
|
|||
Q . |
|
|
контроля |
|
гОбеспечение |
|
С |
|
готовых изделий |
|
|||
со |
|
|
качества за |
|
||
m |
60 |
|
|
г счет управ |
|
|
о |
|
|
|
|||
0 |
|
|
|
ления техно |
|
|
т |
|
|
|
логическими |
|
|
2 |
|
|
|
|
||
|
|
|
процессами |
|
||
Л |
|
|
|
|
||
1 |
|
|
|
|
|
|
0) |
40 |
|
|
|
|
|
m |
|
|
|
|
|
|
о |
|
|
|
|
|
|
Q . |
|
|
|
|
|
|
> |
|
|
|
|
Обеспечение |
|
|
20 |
|
|
|
|
качества |
|
|
|
|
за счет управле |
||
|
|
|
|
|
ния на этапе про |
|
|
|
|
|
|
ектирования про |
|
|
|
|
|
дукции и технологии |
||
|
1945 |
1950 |
1960 |
1970 |
|
Годы |
|
1980 |
1990 |
Рис. 1.5 .14. Влияние вида управления на качество продукции
Рис. 1 .5 .15 . Тенденция изменения системы внутрифирменного
обучения персонала
1.5.4. Корпоративная культура
Одно время на Киевском вокзале в Москве висел плакат, излагаю щий знаменитое высказывание Сервантеса с важным, по мнению ра ботников вокзала, дополнением: «Ничто не стоит так дешево и не це нится так дорого, как вежливость... и культура».
Мы начали с этого изумительного уточнения работников Киевского вокзала в связи с большим сомнением в том, что культура, в том числе корпоративная, стоит дешево. Это, по-видимому, не так, но сколько бы она ни стоила, она всегда себя оправдывает. Развитие TQM привело к осознанию роли корпоративной культуры в бизнесе. Ориентация компа ний на качество привела к необходимости вовлекать персонал в процес сы управления и обеспечения качества.
В свою очередь, современные методы вовлечения персонала в про цессы управления и улучшения качества на основе самомотивации, в том числе через отождествление работниками своих целей и целей компа нии, невозможны без гуманизации менеджмента.
Надежды на автоматы и роботы, если они кого-то и питали, рассея лись. Человек, персонал — основа любой компании, это стало понятно почти всем. Компании стали осознавать себя как социальные сообще ства, существование которых, как любого общества, нуждается в прояв
лении видения, миссии, целей, стратегии, руководящих принципов и ценностей, в том числе этических.
Чтобы осознанно отождествить свои цели с целями компании, работ ники должны не только их знать, но и признавать справедливыми, т. е. отвечающими их представлениям о принципах и ценностях, определяю щих производственные отношения. В то же время жесткость конкурен ции заставляет компании сплачиваться, они, как любой живой орга низм, борются за выживание, за которым сразу следует поиск настояще го и будущего благосостояния. Этим и определяется то, что компания постоянно и с беспокойством задает себе вопрос о своем завтрашнем
д н е .
Желание обеспечить себе лучшее будущее и определить верный путь для его достижения заставляет руководство предприятия обдумывать, оп ределять и формализовать стратегии, стараясь как можно точнее предус мотреть поведение всех переменных игры (рост рынка, стратегии конку рентов, отношение с профсоюзами, достижения в области технологий и др.) на долгосрочный период.
Любая компания нуждается в определенной структуре, включающей
деловую философию, руководящие принципы, корпоративные ценности и уве ренности и целеустремленность. Компания должна осознать миссию и ви дение, обеспечивающие ясное понимание вещей, которые необходимо достичь в течение длительного периода функционирования.
Деловая философия движет предприятие к намеченной цели и форми рует лидеров в соответствии с их действиями. Она отражает коллектив ное видение потенциального развития предприятия, а не субъективную дальновидность индивидуальных целей обычного лидера, и развивается во времени, базируясь на внутренних корпоративных ценностях.
Корпоративные ценности, уверенности и руководящие принципы со ставляют базис деловой деятельности компании, определяют социальную ответственность и реакцию на изменения окружающей обстановки. Они действуют как направляющая сила.
Целеустремленность предприятия — его развитие на основе миссии, внутренних целей, уверенности, четкого видения пути осуществления своей роли. Миссия переводит понятия деловой философии в осознан ные цели, продвигающие организацию вперед и оптимизирующие ее де ятельность. Стратегия является подчиненным средством, стратегический анализ проводится после, а не во время процесса выработки миссии-
Все перечисленные выше факторы, начиная с видения деловой фило софии и кончая целеустремленностью предприятия, формируют основы внутренней корпоративной культуры.
Культура организации может быть определена как распространение уверенности в правильном выполнении работниками любой конкретной деятельности, их поведении и обращении друг с другом и руководством. Во многом культуру организации определяет стиль менеджмента. Здесь интересно еще раз вернуться к основным чертам менеджмента, сформи рованным К. Мацусита, создателем Matsushita Danki, и получившим Рас пространение в Японии [149].
Первое — это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальней шее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страхо вала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побужда ла их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в под чинении 100 человек — ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 ООО — будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».
Вторая черта его стиля — настойчивое стремление к тому, что бы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мас терство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся спо собностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководство вался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».
Третьей чертой стиля К. Мацуситы следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современ ных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.
Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».
Создается впечатление, что К. Мацусита внедрил в своей фирме спе цифическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию подобная философия тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.
Известно, что японская национальная религия пропитана национали стическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осоз нанию своей причастности к общенациональным интересам. Историчес ки японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он дол жен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. го сударственные, устремления как свои собственные.
К. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих сооте чественников и в разработанной им воспитательной системе сделал ак цент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процве танием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день утром поет при мерно 200 тыс. работников [149]:
Объединим наши силы и разум, Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего мира, Пусть текут они беспрерывно и вечно, Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствуют гармония и честность! Да здравствует «Мацусита денки»!
При реализации концепции Всеобщего качества (TQM) происходит глубокое изменение культуры, сопровождающееся определенными изме нениями, представленными в табл. 1.5.4. Таблица составлена на основа нии зарубежных исследований [30, 176—181, 192]. Автор переработал и дополнил ее. В новом виде она приведена в гл. 2.3 (табл. 2.3.1).
Далее мы вернемся к вопросу корпоративной культуры, рассматривая пути реформ российских компаний. Пока они только начинают подсту пать к осознанию того, что есть корпоративная культура.
В заключение приведем иллюстрацию, показывающую принцип со временного управления персоналом, применяемый в японских компани ях (рис. 1.5.16). Основа рисунка взята из работы [149], автор несколько переработал представленную там схему, отразив более полно идеи дан ной главы. Схема достаточно понятная, однако сделаем к ней несколько пояснений.
Базисом (сваями) схемы современного управления персоналом в японских компаниях является реальное уважение к любому работнику компании, т. е. признание его уважаемым членом команды независимо от должности.
Таблица 1.5.4
Изменение культуры
Д о внедрения TQ M Слухи и секретность Контроль руководства И нспектирование и борьба
Ф окус на внутренние правила Затраты и план Стремление к постоянству.
Поиск оптимальности
Отнош ения конкуренции
Поиск виновных
П осле внедрения TQ M Открытое общ ение
Наделение властью
Предупреж дение
Ф окус на внеш него потребителя Качество и согласие
Постоянны е улучшения
Отнош ения объединения и сотрудничества Вскрытие причин проблем
Фундамент системы, в частности, составляют:
1) пожизненный наем как прием неформального договора — забота компании о работниках на протяжении всей жизни человека в об мен на преданность и чувство долга работника по отношению к
Пожизненный наем (забота о людях на протяжении всей жизни): «все — в одной лодке»
Незначительная дифференциация порядка продвижения работников и повышения их заработной платы
Установление гуманистической корпоративной культуры (миссия, принципы, ценности)
Упор на обучение
Работа в командах
Возможности участия в управлении
|
Понимание, что самому |
|
|
|
работнику выгодно |
Постоянное |
|
|
больше и лучше работать |
|
|
|
улучшение |
|
|
|
|
|
|
|
|
качества, |
Конкуренто |
|
|
повышение |
|
|
|
производи |
способность |
|
|
тельности |
компании |
|
|
труда и |
|
|
|
новаторство |
|
|
Точное понимание |
|
|
|
роли своего труда |
|
|
V |
Развитие самомотивации |
|
Рис. 1 .5 .16 . Схема современного управления персоналом в японских компаниях
компании, а также осознание общности судьбы: «все — в одной лодке»;
2) незначительная дифференциация порядка продвижения работни ков и повышения их заработной платы.
Ротация кадров и невысокий применительно к США и Европе коэф фициент отношения между максимальным и минимальным заработками работников исключает соперничество и способствует развитию методов коллективной работы. Остальные элементы фундамента мы обсудили дос таточно подробно. За исключением пожизненного найма все элементы пе реносимы и на российскую почву. Однако важен не сам по себе пожизнен ный наем, а тот неформальный договор между работниками и руковод ством, о котором мы говорили выше. А такой договор реален, если адми нистрация готова решить основные социальные проблемы работников.
Заклю чение
Персонал становится основной ценностью компаний, а инвестиции в обучение и мотивацию персонала — одними из наиболее выгодных вло жений средств.
Развитие TQM сопровождается усилением внимания к вопросам мо тивации персонала по улучшению качества и его обучению. В качестве основного способа мотивации на первое место выдвигается самомотива ция. Для создания условий, побуждающих организацию к самомотива ции, компании должны приступить к строительству новых корпоратив ных культур, в том числе определиться со своей миссией, видением раз вития, руководящими принципами и ценностями.
Главный вывод — вживление TQM в менеджмент организаций и ком паний невозможно без глубоких изменений корпоративной культуры. TQM нельзя внедрить, его можно только вырастить.